Сегодня почти все банки, думающие о своем будущем, понимают, что без трансформации дистанционного канала это будущее окажется мрачным. Но в погоне за диджитализацией и следованием рыночным best practices вырисовываются три разных технологических подхода, сегментирующих все банки на три группы: выживающих, консервативных прагматиков, технологических революционеров и инноваторов. Эта классификация отражает положение дел при построении дистанционных каналов и определяет набор рекомендаций, которые помогут эффективнее работать с целевой аудиторией.
Первый сегмент — выживающие
В этот сегмент входят банки, не имеющие сформулированной цифровой стратегии. Дистанционный канал для них — обычный информационный инструмент, выполняющий транспортную транзакционную роль.
Это самый распространенный тип, традиционный потребитель коробочного неизменяемого ДБО. Чаще всего использует ДБО и IT-продукты для ДБО по SaaS-модели с набором утилитарных функциональных возможностей, без целей и претензий на регулярное улучшение цифровых метрик.
Почему эти банки выживают, или, вернее, даже доживают? Потому что пассивно плывут по технологическому течению и никак не влияют на развитие используемых дистанционных систем.
У них на одном конкурентном полюсе крупные федеральные универсальные банки, стремительно перестраивающиеся на цифру, на другом — молодые амбициозные гибкие необанки, для которых IT — основной двигатель развития.
Динамика развития данного сегмента всецело зависит от динамики развития и технологической квалификации коробочных ДБО-вендоров и переноса ими лучших рыночных практик в свои продуктовые бэклоги. При этом не все коробочные вендоры развивают свои продукты под требования времени: многие из них обменивают дешевизну решения на его технологический и функциональный аскетизм.
Но даже при этих ограничениях в самом по себе типизированном коробочном софте нет ничего плохого, если IT-служба банка может выстроить из набора готовых кубиков в рамках единой авторотационной сессии полноценные цифровые пользовательские сценарии.
Для того чтобы не быть заложниками ситуации при выборе SaaS-поставщика ДБО, стоит обратить внимание на наличие интеграционных возможностей по горизонтальному расширению клиентского слоя ДБО до рядом стоящих цифровых дистанционных сервисов (автономных личных кабинетов, систем для агентской сети, цифровых нетранзакционных продуктов и т.п.) и возможностей для host to host взаимодействия.
И хотя такой подход не даст интерфейсной бесшовности для конечного потребителя, он позволит расширить продуктовую линейку за контурами традиционного ограниченного ДБО и решить если не все, то многие бизнес-задачи.
Второй сегмент — консервативные прагматики
Данный сегмент более интересен с точки зрения технологий и попыток влияния на цифровые инструменты: это банки, которые не готовы зависеть исключительно от продуктового плана развития ДБО-вендора, имеют или кастомизированную поставку в своем контуре, или даже инхаус-отчуждение на развитие какой-либо компоненты из слоистой архитектуры дистанционного канала. Чаще всего такой тип встречается среди достаточно крепких региональных банков.
Основной постулат в трансформации дистанционного канала — «работает — не трогай», а метрики технологической доступности сервиса и поддержки в физическом онлайне своих услуг и заявленных в ДБО операций многократно перевешивают требование к удобству использования.
У таких банков, с одной стороны, может быть крайне высокая скорость проведения операций, увеличенный операционный день, взаимодействие с бэк-офисом не через заявочный псевдодиджитал-формат, а в физическом онлайне. И это, безусловно, очень ценно для клиента, но одновременно может быть интерфейс заведения целевой операции из конца 90-х, не работающий нормально на мобильных устройствах или современных браузерах и ориентированный исключительно на бухгалтеров. В явном виде никто никогда не признается, что делает неудобный и непродуманный интерфейс, а в развитии превалирует «фичеризм» (факт наличия функциональности не влечет за собой анализ ее использования и набор гипотез по упрощению и улучшению клиентского опыта).
Это неудивительно. По-настоящему полноценный цифровой челлендж, ориентированный на UX, требует существенных разовых инвестиций на старте и весомых операционных затрат на сопровождение и развитие с негарантированным результатом роста и сходимости unit-экономики по digital-клиентам.
Для сходимости unit-экономики, помимо подготовки фронтальной инфраструктуры для цифрового трафика и тюнинга core-систем под поддержку онлайн-продуктов, должны еще появиться совершенно новые процессы по performance-маркетингу в привлечении трафика и цифровой аналитике работы самого продукта, которая порождает регулярные гипотезы по продуктовому и интерфейсному развитию, а значит, трансформации UX-слоя.
Инструменты performance-маркетинга подразумевают всесторонний анализ цифровых данных привлекаемого трафика и качественно иной уровень осознанности внутри банка в части доступа к таким метрикам и специализированным сервисам (calltracking, сквозной аналитике и т.д.). С конференции на конференцию кочуют комичные кейсы от digital-агентств, превозмогающих барьеры инфобеза по мэтчингу, например calltracking-ID с lead-ID. Без таких метрик и eye-tracking анализа поведения клиентов в доавторизованной и тем более в авторизованной зоне ДБО digital-маркетолог работает вслепую.
Как правило, такой банк не готов давать доступ к работе с цифровыми данными сопровождающему его digital-агентству и при этом не имеет внутренней команды performance-маркетинга, так как первое, на что начинает обращать внимание такая команда, — это тюнинг конверсий, сразу же затрагивающий UX-слой дистанционных каналов.
Функционирование дистанционного канала в стабильно работающем «ламповом» региональном банке — это жизнь в парадигме сохранения имеющейся лояльной базы без претензий на агрессивное расширение новой воронки продаж.
Не адаптированный под UX цифровой канал не способен вовлекать в воронку существенные объемы новой аудитории для кратного роста: в лучшем случае это удержание ранее набранной региональной базы, в терминах digital-маркетинга — утилизация выгорающей целевой аудитории. Такие банки если и растут за счет стабильно работающих дистанционных каналов и правильных продуктов, вынесенных на цифровой фасад, то не кратными темпами. Не убыточны — уже хорошо.
Ориентир только на фичи за счет возможности доработок своего ДБО-слоя позволяет вводить в него дополнительные IT-сервисы, которые становятся уже стандартом отрасли (если брать корпоративный сегмент, то это и бухгалтерские сервисы, и сервисы взаимодействия с государственными органами), но если аудитория «выгораема», потенциал роста все равно крайне низкий.
Что для меня удивительно — так это то, что банки из этого сегмента в стратегии цифрового развития применяют полумеры. С одной стороны, они уже пытаются развивать свой цифровой канал, развивают даже сильную внутреннюю экспертизу разработки, с другой — фокус на «фичеризме» и невнимание к UX-/UI-слою делают их непривлекательными для новой цифровой аудитории вне их домашнего региона.
Главная рекомендация для таких банков — не строить стратегию развития цифровых каналов, опираясь только на фидбэк имеющейся лояльной базы. Своя база всегда толерантнее новой и априори более склонна мириться с неудобствами. Как только банк расширяет свой фокус на анализ отказов новой аудитории, UX-фактор неизменно начинает всплывать как один из наиболее частых.
По-настоящему снять территориальные ограничения на аудиторию можно только с помощью любви и внимания к интерфейсному слою, с которым впервые соприкасается клиент. На этой стадии соприкосновения с дистанционными сервисами клиент меньше обращает внимание на уровень автоматизации бизнес-процесса, важнее ни обо что не споткнуться в процессе интерфейсного онбординга. Это первая точка потери конверсий.
Хороший выход для банков этого сегмента — развивать технологические win-win пилоты с поставщиками фронтальных ДБО-решений при минимизации проектной согласовательной бюрократии, брать отработанные стандартизированные UX-механики без упора на дизайнерскую уникальность под себя.
Безусловно, грамотный UX фронтального ДБО-слоя — не панацея, если трансформации не подвергаются все нижестоящие слои информационных систем. Задача удобного UX — помочь потребителю мигрировать в цифровой канал, снижая нагрузку на офлайн-инфраструктуру. Но АБС — сердце цифрового банковского офиса, и все, что не поддерживается онлайном на этом уровне, автоматически пессимизирует все интерфейсные усилия для клиента в архитектурных слоях выше.
Третий сегмент — технологические революционеры
В данный сегмент входят крупные универсальные банки из топ-100, трансформирующие сразу все слои дистанционной архитектуры: front, middlе, core-системы. Для них это единственный путь удерживать базу и бороться с необанками за новую аудиторию.
В проектах таких трансформаций новый UX — это не просто улучшение визуальных характеристик ДБО. Мы как конечные потребители видим результаты прежде всего в клиентском слое дистанционного канала и во многом судим об успешности такой трансформации по качественным характеристикам именно этого класса информационных систем. UX фронтального ДБО — это прямое отражение поддерживаемых онлайн-процессов в core-системах.
Каждый слой архитектуры дистанционного канала должен подвергаться изменениям.
Грамотные банки-инноваторы начинают изменять все уровни технической архитектуры, каждый из которых должен быть сфокусирован на решении своей узкой бизнес- или технологической задачи:
— фронтальный слой ДБО должен быть сфокусирован на UX/UI, кроссплатформенности поставки, синхронном функциональном time-to-market, пользовательских конверсиях;
— middle-слой должен обеспечивать качественный интеграционный фреймворк как для фронтальных, так и для core-систем, кластеризацию API-сервисов, нормализацию всех типов данных из core-систем до унифицированных REST-сервисов для любых форм-факторов;
— core-системы должны обеспечивать физический онлайн продуктовым бизнес-процессам, вынесенным на цифровой фасад.
Когда целевая архитектура дистанционных каналов готова, дело остается за малым — это продуктовое наполнение. И вот тут у каждого банка есть особенности продуктового портфеля, профиля клиентов и т.д.
Даже при правильной целевой архитектуре информационных систем, современном стеке технологий реализации требуется формировать постоянные гипотезы по востребованности интегрированных сервисов и продуктовых фич.
И, как и в любом IT-продукте, в ДБО единственный способ проверить гипотезу — это реализовать, направить трафик и сделать выводы по цифровым метрикам. Это путь постоянных проверок и улучшений.
Резюмируя классификацию подходов, стоит отметить, что любой из них имеет право на жизнь — это вопрос амбиций и бюджетных возможностей. Но если ваш банк уже вовлечен в разработку, а не просто пассивно использует готовые IT-решения, то к задаче стоит сразу подходить комплексно, обеспечивая возможность работы без геопривязки по привлечению трафика и эффекта «банка у дома».
